大企業がリストラされるような社員を育ててしまう理由を考える



45歳以上の大企業社員のリストラが話題になっていた。

新卒で入った会社で粉骨砕身働いて、40にして惑わず、「さァこれから会社で頑張ろう」といったタイミングでリストラされるのはいたたまれないだろう。

40代の社員がリストラされるのは利益に比べて賃金が高すぎるためだが、人の能力は働いた期間に比例して伸びていくわけではない。

どの部署に配属され、どんなキャリアを歩み、どんな専門能力を身に付け、どんな人間関係を構築してきたかによって、40代の会社員は大きく差がついてしまう。

その上、40歳を過ぎてから奮起して頑張ろうとしても、既に社内では人間関係が固定されてしまい、どうしようもなくなっている人もいるだろう。

繰り返されるリストラを見て、「お荷物を生み出してしまうのは社内の体質なのだ」という意見もある。



今の20代、30代は「将来リストラされる40代」になるかもしれない、ということだ。


「大企業は教育制度が整っていて、仕組みができていて、ビジネスの基本を学ぶことができる」とよく言われていた。

就活中にそんな話を聞いた人も多いはずだ。

それに「大企業からベンチャーに転職するのは簡単だから、まずは大企業に行きなさい」ともよく言われた。

10年くらい前は不景気だったこともあり、大企業神話、大企業マンセー的な空気が強かったように感じたが、今はどうだろう。

おそらくはデジタル化が進んだせいもあるが、大企業の(相対的に)古臭い業務体質が目立ち、生産性の低い仕事の進め方が取り沙汰されるのを目にする機会も多い。

コストに見合わない社員を大量に生み出してしまうのは、大企業の構造に問題があるのだろうか?


ところでタイトルは「大企業」でくくったが、当然ながら大企業の全ての人がダメ社員なわけではない。
ダメな社員ばかりではさすがに会社は回らないはずだ。

同じようにスタートアップだからといって、周りの全ての人が優秀なわけでもないだろう。
どうしようもない人間はどこにでもいるし、同じくらいとんでもなく優秀な人もいる。


どんな会社でも「市場に評価される専門性を身に付けられるかどうか」は運に左右される面はある。
しかしながら「部署ガチャ」のような運要素は大企業の方が圧倒的に大きい。


小さな会社や外資系企業であれば、「どんな仕事をするか」を事前に知らされた上で入社することも多いだろう。
期待される専門性を事前に伝えた上でその人物を雇用する採用形態を「ジョブ型採用」という。

一方で日本大企業の採用は「メンバーシップ型」と呼ばれ、専門スキルを見込んで採用するのではなく、社員は共同体の一員になることを期待される。

どんな部署に配属されるかは知らされず、共同体の中で様々な仕事をこなす「ジェネラリスト」が求められているのだ。

「ジェネラリスト」というと、「何でもできる人」のようで聞こえはいい。

でも実際は、何でもできるように見えて何もできない人がほとんどだ。
何もできないからこそ、「コミュニケーション能力」のような、周囲と軋轢なく調整を進める能力が重視されているのだ。

定義上、市場で評価されるような専門性は簡単には育たない。
簡単に習得できるものは専門性として評価されないからだ。

大企業はローテーション人事を取っている会社が多く、2、3年で転々と部署異動させられてしまう。

2、3年でコロコロと業務領域を変えてしまう人に専門性があるかというと甚だ疑問で、大企業における「ジェネラリスト」の実態は「専門家の間を取り持って、プロジェクトの調整をする人」といったところだろう。

結局、本人ができることは調整と報告と管理しかない。

そして調整と管理の能力は属人性が低く、代替可能な業務であることは、度重なる中高年のリストラが証明しているようにも見える。


大企業の社員の全てが無能なはずはない。
40歳以上の全ての社員がポンコツなわけでもない。

しかしながら、お荷物と呼ばれがちな社員が生まれやすい土壌がある可能性も否定できず、それがなぜなのかを考えていく。

なお、

「会社に機会を与えてもらうことばかりを考えていてはダメで、仕事を自分で作り出す意識があればいい」

という意見はもっともだが、この記事ではそういう個人の前向きな姿勢よりも、大企業の構造的な問題に焦点を当てることとする。

全てが標準化された世界の中で、会社のルール以外を学ばない

全ての大企業は、かつては最先端を走るスタートアップだった。
顧客を開拓し、新しい製品を開発し、情熱を傾け、昼夜問わず働いた先人たちが、今の大企業を作り上げた。

企業が大きくなっていくにあたり、固定の顧客がつき、安定した利益を上げられるようになり、社内には勝ちパターンが蓄積されてくる。
その勝ちパターンは「標準化」され、全社で共有すべきルールとなる。

ジェネラリストに求められるのは、環境が変わっても同じ成果を出す汎用性である。
汎用性のある社員を育てたいのであれば、会社をまたがって使える共通の基準があればいい。

会議の手順、報告書のフォーマット、作成する成果物、成果物の評価の基準など、ありとあらゆる業務が標準化され、誰でも一定の仕事ができるようになる。このような優れた仕組みが大企業の強みでもあり、弱みでもある。

どんな人でも訓練を積めば一定のアウトプットを出せるようになる一方で、外部環境の変化に対応しづらいのだ。

一度標準化されたルールを変更するのは容易ではない。
社員の学習期間も必要となるし、これまで積み重ねた勝ちパターンをアップデートするのは既存社員の抵抗があるだろう。
特に、かつての勝ちパターンで偉くなった人の抵抗を若手が覆すのは難しい。

そんなわけで、標準化された「業務の仕様」は固定化し、業務はルーティーンとなる。
標準化された仕様に従って仕事を進めていけば、特に問題なく仕事を進めていけるのだ。

このように標準化に慣れた大企業社員達の目線は社内に向かい、市場が見えなくなってくる。
こうして、市場価値はないが社内ルールには抜群に精通した大企業戦士が生まれる。

「誰かにお願いすること」が主な業務になっている

全体の効率を考えると、専門領域のことは専門家に任せたほうが成果物のクオリティは高くなる。
これはジェネラリストの宿命でもある。

ジェネラリストは自らが家を建てる職人になるわけではない。

職人を選び、材料を手配する業者を選別し、職人の仕事の進捗を管理し、お客さんに説明をして、成果物を引き渡し、お金をもらうのがジェネラリストに求められる仕事である。

こういう「目利き」の専門家にでもなれたらいいのだが、大企業の場合は顧客のみならず、一緒に仕事をする職人や材料業者との関係も既にできあがっている。

敷かれたレールがあるため、決められたパートナーに仕事を依頼して、決まったお作法で成果物を受け入れ、確認して、上長に提出する、みたいな業務を延々と繰り返している人も多い。

そうなると、その人の業務は「お願い」「管理」「調整」「報告」が主となってしまう。
どんなに優秀でも業務の大部分をそれらに費やしてしまっていたら、代替可能性が低い専門性は身につかないだろう。

代替可能であるということは、年功序列で人件費が高くなる中高年になるとリストラされやすいということでもある。

中には「人と人の利害を調整するのはとても難しい仕事で、誰にでもできる仕事ではない」という人もいるが、顧客ならまだしも社内での調整を「代替困難」とみなすのは難しいだろう。

時間の積み重ねは大きい。

他人にお願いばかりして20年も過ごすと、見事に自分では何もできない中高年社員が出来上がる。

運が悪いと、最後は退職をお願いされる立場になってしまう。

給料が継続的に上がっていくため、転職のインセンティブが働きづらい

正直に言うと、リストラの心配がなく、特に大きな野望もなく、仕事にやりがいなど求めず、一生働き続けるつもりなら大企業は素晴らしい。

嫌味でも皮肉でもなく、本当に素晴らしいと思う。

多くの日本大企業は年功序列で給料が上がっていくし、問題を起こさなければクビにもならない。
ストレスは溜まるが、「明日自分の席がなくなること」を心配して働く大企業社員は今でも少数派だろう。

しかしながら、大企業には配属ガチャによる人生への影響も大きく、合わない部署に配属されたり、合わない上司の下につくと、キャリアプランに悪影響が出る。

そんなガチャに外れ、勤めている会社に不満を持つ20〜30代社員は相当数いると思うが、彼らがその会社にさっさと見切りをつけられないのは、歳を重ねるごとに給料が上がっていくからである。

お金の誘惑は大きい。

給料が上がると、どうしても生活水準も上げてしまいがちだ。
少し広い部屋に住み、少し良い家具を買い、車を買ったりゴルフを始めてしまうと、もう年収を下げられない。

大企業社員の中にも「このままじゃまずいことはわかっていても、出られない」人は一定数以上いるのではないかと思っている。
転職に興味はあるが、待遇面で今より劣るため、危機感はあっても出られない。

まずいまずいと思いながら30歳、40歳と歳を重ねて、いつの間にか選択肢がなくなってしまう。


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調整事項が多く、限られた時間の多くを文書作成に使ってしまう

人が増えると調整事項が増える。
課長、部長、本部長と職責の階層が厚くなると、報告も増える。

報告や調整は大切なものだが、業務の大半を報告に費やしていても、自分の専門性にはつながらない。

会社の仕組みを何も知らない社会人1、2年目にとっては報告や調整から学べることも多々あるが、さすがに10年もそんな業務ばかりやっても、うまくなるのは日本語とタイピングだけで、成長曲線は水平なままとなる。

もちろん大企業社員だからといって、一日の業務時間の大半が報告と連絡・調整になってしまうとは限らない。
それでも大企業は関係者が多い分、報告等に費やす時間は必然的に増える。

時間は限られている。
一日の大半を調整と報告に費やし、市場価値のある能力を身に付けるための時間が残されていない人もいるだろう。

20代、30代の貴重な業務時間を報告・調整・連絡ばかりに費やしてきた結果、報告以外にできる業務がなくなり、40代で「社員数の調整」を言い渡されるのは大変辛いことだ。

自分の時間をどんなことに使っているのかは日々意識しておくのがいいだろう。


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「やってますアピール」のためだけの仕事

NTTグループの個人PCの検閲が話題になっていた。

やっぱりNTT東日本の「個人PC等点検」はやっちゃダメだと思う

記事の中で語られている「セキュリティごっこ」にも似たような業務は、何か問題が起こるたびに発生している印象がある。

多くの方が指摘されているように、おそらくこの施策はいわゆる「セキュリティごっこ」・「やってますアピール」の一種だと想像します。スマートフォンが広く普及している中、Windowsでしか動かないチェックツールを提供しそれ以外のOSやオンラインストレージは目視というやる気の無さがまさにそれです。
このような意味がなく、従業員との信頼や士気だけをいたずらに損なうような表面的な対策で取り繕おうとする社風こそがセキュリティインシデントを多発させているのではないでしょうか?

何か問題が起こる
 ↓
本格的な対応策を実施するには手間と時間ががかかる
 ↓
社内の偉い人やお客さんに「頑張って対応しました!」と言える程度の努力賞的な施策を考える
 ↓
努力を認めてもらうためだけの無意味な対策を強制させられて、メンバーは疲弊する


「何の対策にもなっていないけど、何かやったことにしたい」みたいな、周囲にアピールするためだけの仕事は地味に多い。
リスクを取って根本問題を取り除くのではなく、表面上を取り繕って仕事をしているように見せるのだ。

何か問題が発生したときに、表面を取り繕うばかりでお茶を濁してきて、解決と真剣に向き合わない。

そういう仕事の姿勢は癖になる。
若いうちに問題からの逃げ癖がついてしまうと抜けない。

そして逃げ癖をつけたままでも、減点評価が主となる組織ではそれが正解になることすらある。
リスクを取って失敗するよりも、お茶を濁して嵐が過ぎ去ればそれで忘れられる問題もあるからだ。

まぁ、そういう仕事をしていたらそりゃあリストラされても仕方ないわな、という話で、最後はもう大企業関係なくなってしまった。



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